אג'ייל בקנה מידה גדול

מאת אמיר וינצ'י

תפיסת האג'ייל מבוססת על ערכים ועקרונות המיושמים ע"י פרקטיקות מגוונות ושילובים ביניהן. התפיסה התפתחה בתחום התוכנה יחד עם הסקראם – מסגרת העבודה האג'ילית המובילה. מדריך הסקראם מתאר התנהלות של צוות רב תחומי שמייצר ערך ללקוח מקצה לקצה, בכל ספרינט. אחד האתגרים הוא, איך להרוויח את יתרונות האג'ייל בארגון גדול, מרובה פרוייקטים, כאשר מספר צוותים עובדים במקביל על מוצר גדול ומורכב? 

חלק מהעניין בתפיסה האג'ילית הוא "לפרק" את הארגון והמוצר המורכב לחלקים פשוטים יותר, כך שכל צוות הוא אוטונומי עד כמה שניתן…אולם, במציאות, זה לא תמיד אפשרי, או רלוונטי. אתגר נוסף הוא, שמערכות מורכבות כוללות בדרך כלל תוכנה, חומרה, אלגוריתמיקה ועוד, המתנהלים באופנים וקבועי זמן שונים.   

כיצד מתמודדים עם האתגרים?

ההרחבה המקורית והידועה היתה יצירת הסקראם של הסקראם Scrum of Scrum. בגישה זו, לכל מספר צוותים יש צוות של נציגי הצוותים. צוות זה עובד כצוות שמבצע שגרות של תכנון וסינכרון, שיפור מתמיד ועוד.  

בהמשך התפתחו מתודולוגיות ומסגרות עבודה להרחבת הסקראם והאג'ייל לארגונים גדולים. מהידועות שבהן – SAFe – Scaled Agile Framework מסגרת עבודה אג'ילית מורחבת, ו LeSS – Large Scale Scrum, סקראם בקנה מידה גדול. הגופים העומדים מאחוריהן משתפים את גוף הידע, באופן חופשי, באתרי האינטרנט שלהם, כולל תיעוד נרחב, ומציעים קורסי הסמכה ותעודות הסמכה בכמה רמות.

במקביל לאלה זוכה חברת ספוטיפיי – Spotify (המפתחת שירות למנויים של הזרמת מוזיקה) לפרסום כמובילת תרבות הנדסה אג'ילית המיישמת אג'ייל בקנה מידה, ושיתפה בשמחה את המודל במספר סרטונים ומצגות לצפייה חופשית, אך אינה מספקת קורסים ותעודות, אלא בעיקר השראה שהופכת לגוף ידע לא פורמלי בעזרת עשרות מאמרים בעיתונות התחומית ובאקדמיה. חברות משמעותיות כמו בנק ING ההולנדי, טוענות בגלוי לאימוץ מונחים ומסגרת עבודה בהשראת ספוטיפיי.

ניתן לסכם ולומר כי מכל שיטה (אלו שהובאו כאן ועוד נוספות) ניתן ללמוד ולקבל השראה. 

מנסיוננו כיועצים ועבודה בפועל בארגונים גדולים למדנו שלכל ארגון יש את הייחודיות שלו ואת הקצב שבו הוא מסתגל לשינויים, אין שיטה אחת שמתאימה לכולם, אבל יש לנו המלצות שמכסות טווח רחב של מצבים בארגונים מגוונים.   

מספר המלצות המסייעות בהרחבת האג'ייל לקנה מידה גדול

נתחיל מזה שהבסיס להצלחה טמון בהתייחסות לערכים האג'יליים כמצפן. אלו יאפשרו לנו לטפל ולשפר באופן שוטף את השיטות והפרטיקות למול המציאות.  

  1. מומלץ לנהל את ה-Backlog באופן המייצר הלימה בין האסטרטגיה הארגונית לבין התכולות שהצוותים מפתחים בפועל בכל ספרינט:
  • נסתכל על מטרות הארגון כולו Top Down ומפת הדרכים – Roadmap הרב שנתית, בה ננסה לשים סימנייה על יעדים לשנה הקרובה, לשנתיים קדימה, והלאה…זהו בעצם הבקלוג הראשי של המוצרים, שכולל גם ראיה תקציבית ועסקית. בעצם יש כאן תכנון שלוקח את הרמה האסטרטגית אל הרמה העסקית, וכבר מכיל תיעדוף-על שעוזר לאפיין את חלוקת המשאבים וצוותי הפיתוח באופן מאוזן. 
  • תיעדוף העל מייצר חלוקה לתחומים עסקיים, ערוצי ערך או קווי מוצר. על כל ערוץ ערך, או קו מוצר אחראי צוות על – או צוות של צוותים – ,Super Teams ה-SAFe מכנה אותם ARTS – רכבות שחרור אג'יליות, ובמודל ספוטיפיי הם מכונים שבטים – TRIBES.
  • לכל צוות-על יש צוות מוביל וצינור אספקה – delivery pipeline, ובשאיפה הוא מקיים אינטגרציה מתמדת ואספקה מתמדת בהתאם לסוג המוצר אותו מפתחים.  
  • התכנית מתחלקת למוצרים\תוצרים ולכל מוצר יש product backlog המתוחזק ע"י product owner ומכיל את רשימת הסיפורים\פיצ'רים, שמפותחים ע"י צוות אחד או יותר, שמתכננים ועובדים בספרינטים. בעיקרון, נשתדל שלמוצר אחד יהיה PO אחד, גם אם הוא מפותח ע"י מספר צוותים. 
  1. בדומה לעקרון של צוותי על – Super Teams אנו ממליצים לקבץ יחד מספר ספרינטים לספרינט על Super Sprint המורכב ממספר ספרינטים של פיתוח – Development Sprintוספרינט מיוחד- Special Sprint, שמתרכז בשיפור, חובות טכניים, תשתיות וכולל בדיקות אינטגרציה ורגרסיה מקיפות בכל התצורות. זה לא אומר שמשחררים ערך ללקוח רק בסוף הסופר ספרינט. במידה ויש מנגנון לאספקה מתמשכת ניתן לשחרר בהקדם האפשרי, בהתאם לסוג המוצר.
  1. מומלץ לעבוד בספרינטים של חודש קלנדרי. למה חודש? כי זה יותר פשוט.
  • בספרינטים של חודש קל וטבעי לתכנן גרסאות לטווח בינוני וארוך כיוון שיש התאמה בין הספרינטים לבין החודשים שאנו רגילים אליהם וחיים על פיהם. 
  • בארגון גדול עם יעדים מורכבים, ניסיון העבודה בספרינטים של שבועיים יוצר עומס פגישות, ישיבות, ולחץ בלתי סביר להגיע לסטטוס – Done כדי לעמוד ביעדי הספרינט. הלחץ עלול לגרום לפשרות בעמידה ב-DOD שתגרור "חובות" ופשרות על איכות. 
  • חודש, נתפס לעיתים כקבוע זמן ארוך מבחינת הפתיחות לשינויים, אך לארגון גדול, כדאי שתהיה יכולת לתכנן חודש קדימה בביטחון יחסי, זה בוודאי יותר פתוח לשינויים מהגישות המסורתיות, ומתאים יותר לקנה מידה גדול.
  1. שימוש בכלים מומלץ בכדי לשפר את השקיפות בארגון שעושה אג'ייל בקנה מידה. קירות וחלונות עם פתקים, עוזרים לצוותים לשמור על סנכרון בתוכם. כלי ניהול כגון Jira ו-TFS מאפשרים שקיפות נגישה יותר ללוח העבודה של כל צוות לחוד וכל טרייב באופן אחוד. כמו כן, ניתן ליצור – לוח מחוונים, לכל מיני רמות כך שצוות, מנהלי אגודות ושבטים ומנהלי הארגון יוכלו להעזר בכלים כדי לזהות כיצד העסק "מנגן". כמו בהתנהלות בסקראם, זיהוי מוקדם יכול לעזור לכוונן את התכנית טוב יותר ולשפר את התוצאות בשיתוף עם האנשים בצוותים. בהתאם להעדפת אנשים ואינטראקציות ע"פ תהליכים וכלים, כדאי לוודא את התובנות בעזרת תקשורת ישירה עם הגורמים שעושים את העבודה. 

את העדכון בכלי, מומלץ לעשות באופן שוטף ושיגרתי בעזרת כל העובדים. מומלץ לבחור כלי המאפשר לנהל כמה שיותר סוגי עבודה ביחד – ניהול פרויקט ופרטי עבודה, ניהול איכות ותקלות, ניהול תצורה וכו'… זאת, כדי להמנע ממעבר בין כלי לכלי. זה דורש השקעה, ונותן ערך ממשי, במיוחד בארגונים הנתונים לבקרה. זאת מבלי לייצר עודף בירוקרטיה והיררכיה מעמדית. 

בתרשים הבא יש דוגמא להתנהלות בסבבים "שלישוניים" – שלושה ספרינטים של חודש לפיתוח ועוד חודש להשלמת אינטגרציה וייצוב מערכתי. ביחד – Special Sprint של ארבעה חודשים. 

שבט של צוותים_

שבט של צוותים

  1. מומלץ לקיים תהליך מתמשך של טיפוח הבקלוג – Backlog Grooming and refinement, המקיף הסתכלות על יעדים ארוכי טווח, ויעדים לטווח בינוני וקרוב בהתאם, ותיאום בין כלל הצוותים הפועלים למען מטרות משותפות אלה. זוהי בעצם הדרך לקיים תכנון מתמשך – Continuous planning ולשמור על תיעדוף מתמשך וסינכרון של מטרות הפיתוח, מרמת האסטרטגיה ועד הביצוע.  תהליך השבחת וטיפוח הבקלוג יהיה כמובן בהובלת ה-Product Owner בשיתוף עם כל הגורמים הרלוונטיים בצוותי הפיתוח. 

אנו ממליצים על פגישה\ישיבה שבועית שהפוקוס שלה משתנה משבוע לשבוע, אבל תמיד תהווה חלק חשוב משיתוף הידע ודיוק הביצוע במבט קדימה. 

להלן דוגמה לתוכן ישיבות טיפוח בקלוג שבועיות במהלך ספרינט של חודש: 

  • ישיבת ה-Grooming הראשונה, בכל ספרינט, תיעשה במבט קדימה, עד ליעדים בשנה הקרובה והרב שנתיים. 
  • ישיבת ה-Grooming השנייה, תיעשה בפוקוס על ה-Program, התכנית, עם מיקוד ביעדי הסופר ספרינט וכבר עם ניסיון של הצלבת הביצוע מול התכנון, תיקוף ו/או טיוב של התכנית בהתאם. 
  • הישיבה השלישית תתרכז בספרינט הנוכחי מבחינת ביצוע ובספרינט וחצי הבאים מבחינת תכנון. 
  • הרביעית תתרכז בסיום הספרינט הנוכחי, הידוק ודיוק של התוצרים שסביר שהצוות יצליח לסיים ובדיקה שיש את כל מה שדרוש כדי להתחיל את הספרינט הבא בצורה יעילה. נעדיף לסיים ספרינט עם כמה שיותר משימות שהגיעו לסטטוס Done, על פני יותר משימות בתהליך שנשארות פתוחות ועוברות לספרינט הבא. זה עקרון חשוב גם בהתנהלות של צוות בודד, קל וחומר כשעובדים הרבה צוותים בקנה מידה גדול.
  1. את סטטוס הביצוע מומלץ לשקף חזרה מרמת הצוות ועד רמת האסטרטגיה (bottom up). כדאי לשתף את המובילים בארגון, וגם את אנשי המכירות, גופי הצלחת הלקוח – customer success, והלקוחות בתכניות העדכניות הנובעות מהתהליך, באופן שוטף. תקשורת שוטפת ושיתוף מוקדם ומתמשך של כל בעלי העניין הוא חלק מהתרבות האג'ילית וקריטי להצלחה. 
  1. מעקב חוצה צוותים וספרינטים בעזרת Feature Owners. כשאנחנו מזהים פיצ'רים רגישים, שיש בהשלמתם הרבה תלות חוצה צוותים וספרינטים, ולעיתים בגורמים חוץ ארגוניים, עם מורכבות טכנולוגית, נמליץ להקצות מוביל – Feature Owner שירכז את הדרישות והצרכים, ויתאם את כל שלבי התכנון והביצוע על פני צוותים שונים וספקים חיצוניים, סיום של כל הסיפורים המשותפים, כל שלבי הבדיקות והתיקונים ועד אספקה ללקוח ותמיכה. 
  1. חשוב לשמר ראייה מערכתית System Thinking ולחלק את העבודה בצורה שתתרום לשיתוף המשאבים תוך שיתוף ידע. כשמספר צוותי פיתוח, עובדים במקביל על תכנית מסוימת, כדאי לחלק את העבודה באופן מונע בזבוז. כלומר, להפחית תלות ולהפחית כפילות. הרבה פעמים הצוותים עובדים מול תשתית משותפת והדרישות מכילות תהליכים שיותר מצוות אחד יכולים להרוויח מהם. 

הסיבה לכך שבאג'ייל ממליצים על עבודה בצוותים קטנים, היא המורכבות האנושית, וככל שיותר אנשים מעורבים, גדלה המורכבות, ונוצרים מחנות, חיכוכים אישיים, פוליטיקה, הטחת האשמות וכו'. בעצם, המפתח להצלחה של אג'ייל בארגון גדול, תלוייה מאוד בתרבות הארגונית. ספוטיפיי מתגאים בכך שהתרבות שלהם מעודדת אנשים להפעיל חשיבה יזמית, ולעיתים גם להיכשל ולטעות ובלבד שפיקו מכך למידה שתוביל אותם לפתרון הנכון. אם הארגון יצליח להתנהל כרשת של שיתוף פעולה, בה כולם מחוברים לחזון ולערך שהארגון מייצר, ופחות חרדים לביטחון התעסוקתי שלהם, כך הם יהיו בעלי מוטיבציה גבוהה יותר ואפקטיביים יותר. 

עוד השראה מהמודל של ספוטיפיי היא ליצור רצף מקביל של מצויינות תחומית, כאשר לצד הצוותים הרב תחומיים בשבט, מומלץ להחזיק גם אגודות – או בעגת ספוטיפיי – chapters לכל תחום רוחבי, כדי שכל המפתחים או הבודקים יוכלו לשתף ידע מקצועי רלוונטי. ליצור ולהתעדכן בסטנדרטים ארגוניים. ברמה הארגונית מומלץ להקים גילדות שהן מאין קהילות מקצועיות המשתפות ידע בין פונקציות מסוימות בכל השבטים בארגון. את העבודה עושים בצוותים ושבטים רב תחומיים בעלי אוטונומיה ויכולת לספק כמה שיותר ערך בכמה שפחות תלות בגורמים מחוץ לשבט.

המלצות אלה, בעצם מציעות התנהלות דומה מאוד להתנהלותו של צוות בודד, תוך עליה בקנה מידה וסדר גודל. ראינו וחווינו ארגונים שמצליחים להרחיב אג'ייל לקנה מידה של עשרות צוותים שמתפרסים ע"פ ארצות ויבשות. המושגים המובאים כאן – צוות על, ספרינט על וכו' נתונים לדיון, שינוי ובחירה. ובכל מקרה מה שחשוב הוא לאו דווקא איך קוראים לפרט – super team, tribe, company אלא שהארגון מתנהל בצורה ששמה מולה כמצפן את הערך העסקי ללקוח בעזרת שיתוף מוקדם ורציף, את העצמת העובדים ע"י שיתופם בתכנון וניהול העבודה, את התקשורת הרב כיוונית ללא חסימות היררכיות ואת המחויבות לבחון את ההתנהלות ולשפרה באופן מתמשך.