מודל Agile PMO

בארגונים רבים, החיבור בין המושגים "PMO" ו- "Agile" לא נשמע הגיוני. יתרה מכך, בארגונים שמאמצים שיטות אג'יליות, ה- PMO נתפס לעיתים כגוף שהרלוונטיות שלו מוטלת בספק או אפילו כחסם בתהליך.

שיטות אג'יליות דורשות חשיבה שונה, מאחר והן מאתגרות את הדרך שבה עשינו דברים עד עתה ומאלצות אותנו לבחון את מערכות היחסים שלנו ואת הדרך בה אנו משתפים פעולה עם אחרים. אג'ייל גם מאתגר את ההבנה הבסיסית שלנו בנוגע לחשיבות הגדרת דרישה מפורטת, שלמה וסגורה, הצורך בתכנון מפורט, והדרך בה נמדדת התקדמות הפרויקט. כתוצאה מכך כלי העבודה ושיטות העבודה המוכרים של ה- PMO צריכים לעבור שינויים, חלקם צריכים להתבטל וכמובן שנדרש גם לאמץ כלים חדשים ושיטות שונות.

גוף ה-PMO למעשה יעבור טרנספורמציה משמעותית במסגרת התהליך האג'ילי, אך הוא גם הגוף בעל תפיסה רוחבית ומרחבית על הארגון, ולכן אנחנו באורנטק מאמינים שהוא המתאים ביותר להיות מוביל השינוי, ועליו להיות מעורב ולהתוות את הדרך מתוך הבנה מעמיקה של החסמים בתהליך.
המכשול הגדול ביותר להצלחת ה- PMO בהובלת תהליך השינוי האג'ילי הוא דבקות נוקשה בתהליכים, תיעוד, תבניות ומדדים קודמים, בעוד שבסביבת אג'ייל חלק מהפונקציות המסורתיות של ה- PMO אינן נדרשות כלל, אחרות מבוצעות על ידי גופי הביצוע ואילו פונקציות חדשות חיוניות להצלחת התהליך האג'ילי:

  • PMO אינו מעורב בהקצאת משאבים לצוותים – ארגונים עוברים למבנה של צוותים מרובי כישורים עסקיים שונים. במבנה מסוג זה, ניהול עומס משאבים בתצורתו המסורתית אינו נדרש, אלא מקבל צורה פשוטה יותר בדמות שאלות אסטרטגיות של מספר הצוותים הכולל ותמהיל הכישורים בדיסציפלינות השונות.

 

  • ה- PMO כבר אינו מעורב במעקב, ניהול או דיווח על ההתקדמות היומיומית של הצוותים – הדבר מבוצע על ידי הצוותים עצמם תוך שימוש בגישות חזותיות פשוטות. הוא כבר אינו צריך לברר מה מתרחש כיוון שהנתונים גלויים וחיים באופן רציף ומתמשך, לו ולכל הארגון.

 

  • הדגש עובר מניהול פרויקטים במונחים של עלויות ולוחות זמנים, להשגת ערכים עסקיים ברורים, כלומר- מעבר מניהול אילוצים לניהול תועלות. האחריות העיקרית על מתן הנחיות לפרויקטים עוברת יותר ויותר לצד העסקי ומיוצגת על ידי מנהל המוצר שמהווה חלק בלתי נפרד מצוות הפיתוח.

 

על כן, תפקידו החדש של ה- Agile PMO הוא לאפשר, לייעל ולטפח שיתוף פעולה ותקשורת בין כלל הגורמים בארגון.

לתפיסתנו, ה- Agile PMO צריך להתמקד בתחומים הבאים:

  • מעבר ממדידת עמידה בלוחות זמנים ותקציב למדידת הערך שהפרויקט מייצר עבור הארגון ומימוש תכולות. במילים אחרות – מעבר ממדידת תשומות למדידת תפוקות.

לצורך כך נדרש לשנות את שגרות הדיווח, הדוחות והמדדים ולהתאים אותם לתפיסה החדשה.

  • הגדרת תהליכי תכנון שנתי ותהליכי ניהול תקציב כך שיענו מצד אחד על דרישות ההנהלה הבכירה או הדירקטוריון ומצד שני יאפשרו גמישות כמענה להזדמנויות חדשות ואימוץ שינויים במהירות.
  • הובלת תהליכי היישום וההטמעה של הכלים החדשים (ALM, DevOps) באופן שיוצר אינטגרציה בין כל העולמות כך שניתן יהיה לשקף להנהלה ברמות השונות תמונת מצב מבוססת על התקדמות הביצוע ברזולוציה המתאימה לצרכי כל בעל תפקיד.
  • ניהול תהליך השינוי בראייה רחבה בשיתוף כלל הגורמים כולל ההנהלה הבכירה, כספים ומשאבי אנוש תוך זיהוי השינויים הנדרשים בתרבות הארגונית והתמודדות עימם.
  • שימוש באמצעי משחוק (Gamification) לטובת הטמעת התהליכים החדשים ותקשורת ארגונית. אמצעים אלו מאפשרים דרך חווייתית ויצירתית להתמודדות עם ההתנגדויות שנוצרות כחלק בלתי נפרד מתהליך השינוי.

מניסיוננו, אם ה- PMO מוכנים לשינוי ורוצים אותו, יש ביכולתם להשפיע על המעבר הארגוני לאג'ייל בצורה מכרעת ומוצלחת.